A transformação tem dois custos: implantar o novo e sustentar o antigo.
Como planejar dupla operação, migração, capacidade e critérios de encerramento durante uma transformação do negócio.
Heber Berger · 29 de outubro de 2026
O projeto de transformação tem licença, implantação, integração e treinamento no orçamento.
A operação antiga continua atendendo, exigindo suporte e recebendo ajustes. Enquanto isso, as mesmas pessoas participam das duas rotinas e conciliam o que ainda não funciona de forma integrada.
Esse período pode ser necessário. O problema é aprová-lo como se fosse apenas um intervalo no cronograma, sem capacidade, responsabilidade e critério de encerramento próprios.
A transição é uma operação temporária
A síntese da McKinsey sobre o Dreamforce 2026 oferece contexto sobre a necessidade de rever o trabalho na captura de valor com IA. A discussão sobre coexistência que desenvolvo aqui é uma análise gerencial, não uma conclusão medida por aquela fonte.
Mudar pode criar uma fase em que os custos do modelo anterior permanecem e parte dos custos do novo já começou. Além do dinheiro, há atenção, capacidade e risco operacional em circulação.
Isso precisa aparecer na decisão de investimento.
Cinco compromissos que merecem visibilidade
Sustentação: quem mantém o atendimento e as rotinas atuais enquanto o novo modelo é preparado?
Migração: quem organiza o que precisa passar de um ambiente ou processo para outro?
Conciliação: como a empresa trata informações e trabalhos que atravessam os dois modelos?
Contingência: que resposta existe se uma etapa não puder ser concluída no momento esperado?
Encerramento: que condição permite desativar a rotina anterior e quem tem autoridade para fazê-lo?
Esse mapa ajuda a definir o trabalho temporário. Não presume que todos os projetos precisem operar em paralelo nem que exista uma duração ideal de coexistência.
O custo pode estar na agenda de quem já está ocupado
Considere a troca hipotética de um processo comercial. A equipe mantém as negociações atuais, testa o fluxo novo e corrige divergências de cadastro.
Se o planejamento considera apenas a disponibilidade contratual das pessoas, pode ignorar que o mesmo horário já foi comprometido duas vezes. A consequência não precisa aparecer como despesa adicional imediata: pode surgir em atrasos, prioridades abandonadas e qualidade insuficiente.
Uma leitura mais responsável pergunta o que será reduzido, substituído ou reforçado durante a transição. Capacitar a equipe sem abrir espaço para aplicar o aprendizado também cria uma expectativa difícil de cumprir.
Definir o corte antes que a exceção vire rotina
A coexistência pode prolongar-se porque ninguém quer assumir o risco de encerrar o antigo. Também pode terminar cedo demais porque o prazo chegou, mesmo sem prontidão suficiente.
Por isso, a decisão de corte precisa combinar condições observáveis: entregas mínimas funcionando, pendências conhecidas, responsáveis preparados e contingência compatível com o risco.
Há situações em que o encerramento precisa ocorrer por partes. Nesse caso, cada recorte deve ter uma regra clara para evitar que clientes, equipes ou registros fiquem entre dois modelos sem responsável.
A decisão precisa ser revisável quando as evidências mudarem. Revisar o plano não significa manter indefinidamente tudo em funcionamento.
Medir o que deixa de existir
O acompanhamento da transformação costuma valorizar o que foi implantado. Também precisa mostrar o que foi retirado, quais compromissos foram encerrados e que capacidade deixou de ser consumida pelo modelo anterior.
Sem essa leitura, a empresa pode acumular camadas e chamar o conjunto de evolução.
Uma transformação bem planejada reconhece que o caminho entre os modelos tem trabalho próprio. Tornar esse trabalho explícito permite escolher com mais clareza o ritmo, a exposição e os recursos necessários.
No seu próximo projeto de mudança, onde está previsto o custo de sustentar o antigo enquanto o novo aprende a funcionar?