Unavanti — Estruturação de Marketing e arquitetura de receita

Conduzi um projeto de consultoria estratégica para estruturar o Departamento de Marketing da Unavanti Sociedade de Crédito Direto S.A., conectando posicionamento, geração de demanda, operação comercial, CRM, governança e desenvolvimento da liderança.

O trabalho reuniu diagnóstico, definição estratégica, desenho operacional e documentação de gestão em um Marketing Operating System (MOS): um sistema de referência para orientar decisões, organizar a execução e preservar o conhecimento construído ao longo do projeto.

Cliente: Unavanti Sociedade de Crédito Direto S.A.

Setor: serviços financeiros B2B.

Atuação: consultoria estratégica em Marketing, Revenue Operations, estrutura organizacional, governança e aplicação de IA à inteligência editorial.

Estruturar uma área de Marketing capaz de apoiar o crescimento de uma instituição financeira exige mais do que definir canais, contratar profissionais ou iniciar campanhas.

O desafio era identificar os clientes prioritários, comunicar o valor da instituição, organizar a geração e a qualificação de demanda, definir a interface com o Comercial e estabelecer mecanismos de gestão compatíveis com um ambiente regulado. A premissa foi construir o Marketing como parte do sistema de receita, com responsabilidades sobre qualidade da demanda, autoridade institucional e integração entre áreas.

Atuei na condução do diagnóstico e na construção da estratégia, dos modelos operacionais e dos instrumentos de gestão, em interlocução com a liderança e as áreas envolvidas. O escopo combinou visão executiva e detalhamento operacional: das escolhas de posicionamento aos critérios de qualificação; do desenho da equipe aos playbooks; da governança da comunicação à preparação da liderança para assumir a continuidade da operação.

O ponto de partida foi compreender a lógica de geração de valor da Unavanti, seu portfólio, os públicos atendidos, a dinâmica comercial e as interfaces entre Marketing, Comercial e demais áreas.

A análise considerou a origem dos clientes, a jornada comercial, o modelo de aquisição, os diferenciais percebidos e as condições necessárias para estruturar a geração de demanda. Essa etapa organizou os desafios e estabeleceu as bases para as decisões seguintes, evitando um plano de Marketing desconectado da realidade da instituição.

Entregas: diagnóstico estratégico, leitura da jornada comercial, identificação de gargalos e oportunidades e definição das prioridades de estruturação.

Foram estruturados os Perfis de Cliente Ideal (ICPs), conectando características das empresas, necessidades financeiras, aderência à oferta e potencial de relacionamento. O trabalho diferenciou as jornadas de crédito e de serviços transacionais, reconhecendo que públicos, barreiras de entrada e critérios de qualificação não deveriam ser tratados de maneira uniforme.

O portfólio foi analisado pelos problemas que cada solução ajuda o cliente a enfrentar: fluxo de caixa, sustentação da operação, organização financeira e capacidade de crescimento. Foram desenvolvidas a proposta de valor, as diretrizes de posicionamento institucional e a narrativa comercial, valorizando o relacionamento próximo e a compreensão do contexto de cada empresa.

A construção buscou coerência entre site, conteúdos, apresentações e conversas comerciais, orientando a aquisição pela qualidade e pelo potencial da demanda.

Entregas: ICPs, segmentação prioritária, leitura das dores, critérios para campanhas e qualificação, mapa estratégico de portfólio, matriz produto–problema, proposta de valor, posicionamento e narrativa-base para Marketing e Comercial.

Foi desenhado um modelo integrado de receita, conectando seis blocos funcionais: Marketing, Pré-vendas, Comercial, Crédito/Risco, Operação/Onboarding e Relacionamento/Expansão.

Para cada bloco, foram organizados responsabilidades, informações necessárias e critérios de passagem. O desenho considerou a jornada além da venda: uma oportunidade só se converte em relacionamento efetivo quando avança para contratação, ativação e continuidade.

Essa arquitetura estabeleceu uma linguagem comum para aquisição, qualificação, conversão e expansão, preservando as competências de cada área.

Entregas: arquitetura RevOps, desenho da jornada integrada, definição de responsabilidades e regras de transferência de informações entre áreas.

A estratégia foi traduzida em critérios operacionais para distinguir contatos iniciais de oportunidades comerciais. O modelo de qualificação combinou aderência ao perfil, necessidade e potencial de relacionamento, com critérios de avanço, dados essenciais, motivos de perda e retorno estruturado do Comercial para o Marketing. A qualificação comercial foi tratada como etapa distinta da análise e da aprovação de crédito.

Foram estruturadas diretrizes de uso do CRM e organização dos dados, considerando RD Station e os sistemas internos. O desenho contemplou origem dos contatos, qualificação, registro de interações, acompanhamento das oportunidades e feedback sobre perdas e avanços. Também foram organizadas bases para campanhas, nutrição e relacionamento, conectando ferramentas a processos definidos.

Entregas: modelo de scoring, critérios de qualificação, desenho do pipeline, regras de entrada e saída, playbook operacional de RevOps, estrutura mínima de CRM, diretrizes de registro e rastreabilidade, requisitos operacionais e orientação para evolução das ferramentas.

Foi desenhada uma estrutura funcional para o departamento, contemplando coordenação, geração de demanda, conteúdo e CRM, com responsabilidades conectadas ao modelo de receita.

O trabalho incluiu a definição do papel da liderança, das competências necessárias e das interfaces com áreas internas e parceiros, além de materiais para apoiar a seleção de profissionais. O objetivo foi alinhar a formação da equipe ao sistema que ela precisaria operar, evitando contratações orientadas apenas a canais ou tarefas isoladas.

Entregas: desenho organizacional inicial e de evolução, definição de funções, descrição de cargos, hiring kit, critérios de avaliação, cases práticos e plano de onboarding.

Foi estruturado um modelo de acompanhamento que conecta execução e desempenho comercial. Os indicadores propostos abrangeram aquisição, qualificação, conversão, ciclo de vendas, pipeline e eficiência econômica, conforme disponibilidade e maturidade dos dados.

Também foram definidos rituais de planejamento, acompanhamento operacional e revisão de resultados, com destaque para a integração entre Marketing e Comercial. Essa camada criou referências para revisar canais, campanhas e prioridades de maneira disciplinada.

Entregas: arquitetura de indicadores, rotinas de gestão, modelos de acompanhamento, diretrizes de planejamento e responsabilidades de análise e decisão.

Uma frente específica organizou a governança da comunicação institucional e comercial, considerando as particularidades de uma instituição financeira.

Foram definidos papéis, alçadas, porta-vozes, classificação de risco editorial, critérios de aprovação e registros de evidências. O desenho contemplou proteção de dados, limites de promessas comerciais, distinção entre entidades do ecossistema e procedimentos de resposta a incidentes comunicacionais. A governança foi conectada ao fluxo interno de submissão e aprovação de materiais, preservando a responsabilidade humana pelas decisões.

Entregas: Constituição da Governança de Comunicação, Política de Governança da Comunicação, Manual Institucional de Comunicação e Procedimento de Aprovação, Evidências e Resposta a Incidentes.

Os documentos foram preparados como instrumentos de gestão, sujeitos às validações e homologações internas aplicáveis, sem substituir avaliação jurídica ou regulatória especializada.

Como desdobramento da estruturação, foi desenvolvido um ambiente de inteligência editorial com IA, configurado a partir do contexto da Unavanti: empresa, oferta, ICPs, diretrizes, conformidade, fluxo operacional e modelos de entrega.

O sistema organizou pesquisa de mercado, identificação de oportunidades, priorização de pautas, produção e revisão de conteúdo. A seleção humana das pautas foi mantida antes da produção nos ciclos completos, assim como a revisão e a aprovação dos materiais antes da publicação.

As aplicações incluíram artigos, posts para LinkedIn e Instagram, newsletters, roteiros de vídeo e materiais de apoio. Foram realizados ciclos temáticos sobre relacionamento, conta PJ, cobrança registrada e assuntos econômicos relacionados ao público empresarial.

Entregas: base de conhecimento editorial, instruções de operação, matriz de priorização, critérios de evidência e risco, manual de utilização e pacotes de pautas e conteúdos multiformato, com orientações de SEO quando aplicáveis.

O projeto contemplou planos de implantação de curto e médio prazo, organizando prioridades, dependências e evolução da operação em horizontes de 90 dias e 12 meses.

Para apoiar a continuidade, foram produzidos materiais de onboarding e um programa de desenvolvimento da liderança, dividido em imersão, operação assistida e autonomia progressiva. O programa definiu critérios de aprendizagem, checkpoints e referências de avaliação.

Essa etapa buscou preservar o racional das decisões e preparar a liderança para operar e evoluir a estrutura com consistência.

Entregas: roadmap de implantação, plano de 90 dias da liderança, programa executivo de desenvolvimento e certificação operacional, critérios de avaliação e documentação para transferência de conhecimento.

As frentes foram conectadas no Marketing Operating System (MOS), reunindo estratégia, processos, responsabilidades, critérios de decisão, indicadores, governança e referências operacionais.

Mais do que reunir documentos, o MOS registrou a lógica do sistema: por que priorizar determinados públicos, como qualificar a demanda, quando avançar uma oportunidade, como coordenar áreas e quais controles observar na comunicação. O conjunto foi concebido como um ativo de gestão e aprendizagem para apoiar a entrada de profissionais, a continuidade da operação e a evolução do departamento.

A entrega central foi uma base estratégica, organizacional e operacional documentada para o Departamento de Marketing, conectada à arquitetura de receita da Unavanti. A inteligência editorial com IA acrescentou apoio à pesquisa e à produção de conteúdo, mantendo revisão e aprovação humanas.

O resultado apresentado é a estruturação e a entrega desses instrumentos. Ganhos posteriores de receita, conversão, produtividade ou redução de CAC dependem da implantação e da mensuração operacional e não são apresentados como resultados comprovados da consultoria.

ARQUITETURA REVOPS

Desenho de seis blocos funcionais, com responsabilidades, informações de passagem e critérios de avanço ao longo da aquisição, qualificação, contratação, ativação e expansão. Separação entre qualificação comercial e análise de crédito.

MODELO COMERCIAL E DADOS

ICPs, segmentação prioritária, matriz produto–problema, scoring, estágios de pipeline, regras de entrada e saída, motivos de perda e feedback Comercial–Marketing. Diretrizes de uso, registro e rastreabilidade para RD Station e sistemas internos da instituição.

SISTEMA DE GESTÃO

Marketing Operating System com processos, playbooks, responsabilidades, arquitetura de indicadores, rituais e referências de decisão. Roadmaps de 90 dias e 12 meses. Hiring kit, descrições de cargos, cases de seleção, onboarding e desenvolvimento da liderança com checkpoints e avaliação.

GOVERNANÇA EDITORIAL

Papéis e alçadas, classificação de risco, critérios de aprovação, rastreabilidade de evidências e procedimentos de resposta a incidentes. Instrumentos sujeitos às validações internas aplicáveis.

INTELIGÊNCIA EDITORIAL COM IA

Base contextual organizada por empresa, oferta, ICPs, diretrizes, conformidade, fluxo e modelos. Ciclo de pesquisa, identificação e priorização de pautas, seleção humana, produção multiformato e revisão antes da publicação, com orientações de SEO conforme o formato.

O diferencial do projeto foi conectar decisões de negócio à operação: posicionamento orientou a mensagem; ICPs orientaram a aquisição; qualificação orientou o pipeline; governança definiu limites; e o desenvolvimento da liderança preparou a continuidade.